沃尔玛是什么(沃尔玛名称由来)

很多人应该知道沃尔玛。作为一家遍布全球的零售企业,沃尔玛在全球拥有一万多家商场,年营业额可以超过泰国的年产值。沃尔玛真的是“富如敌国”。

如此强大的沃尔玛,其创始人有没有一个有坚强后盾的父亲?其实不是。山姆,沃尔玛的创始人,有一个非常贫穷的童年。起初,沃尔玛只是一个小镇杂货店。从世界各地的杂货店到零售商,山姆是如何致富的?

在《富甲美国》这本书里,我们可以解开这个谜团。这是山姆写的回忆录,详细记录了沃尔玛的成长历程,为我们揭开了沃尔玛全球称霸的神秘面纱。

《富甲美国》:创始人口述,解密沃尔玛从0到1的发家史

01 沃尔玛的前身,只是一家小小的杂货铺山姆从小就努力挣零花钱,因为家里穷。就在那时,他在零售方面的天赋开始显现。

山姆很快发现了自己的天赋和人生目标,那就是从事零售。他开了自己的杂货店,这是沃尔玛的前身。

山姆花了五年时间才成为当地最大的商店,附近几个州也没有更大的商店。他实现了目标,年营业额25万美元,净利润3-4万。在1950年,这已经是一个非常大的数字了。

但由于店铺五年租约到期,山姆开始缺乏经验,只签了短期租约,这导致他开始选择另一个地点开店。经验丰富的山姆,在选择新店的时候,签了一份可以续约99年的合同。

这家店的规模和营业额都比不上他的老店,但山姆认为这些都不是问题,他肯定可以发展这家店。他采用无收银的新模式,亲自观察整理员的需求,通过大量促销吸引顾客。很快,这家商店的营业额上升了。

《富甲美国》:创始人口述,解密沃尔玛从0到1的发家史

这家商店非常成功,萨姆计划另开一家商店,因为他不想孤注一掷。当他开第二家店时,他称之为廉价店,而不是加盟店。

我们身边很多竞争对手对这家店都不看好,认为山姆肯定撑不了两三个月。但是他们看不起山姆,一家完全实行自助销售的店,走在时代的前面。

00-1010,在山姆开了第一家店后,开始开分店,第二家很快就开了,第三家紧随其后,迅速发展到17家,势头不可阻挡。有商店,但谁来管理?

装修、商品配送、货架运输、客户维护、账户整理等等,他都需要非常专业的人才帮他管理。

一次偶然的机会,他遇到了费德马商场的经销商索尔。告诉索尔萨姆一些关于物流供应的想法,甚至关于企业管理的想法。萨姆清醒了,这使他意识到寻找专业人员的紧迫性。他决定亲自出门,像刘备一样诚心拜访人才。

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他找到美国大型零售商协会的首任主席亚伯,请教沃尔玛的发展思路。聘请了非常精明的零售商人沃曼做沃尔玛的销售总裁、雇佣了纽贝里公司的配送主管鲍勃·桑顿做沃尔玛的配送部经理,说服了资金管理的高手罗恩·迈耶担任沃尔玛的副总裁,主要负责发展筹集资金。


有了众多的人才鼎力支持相助,山姆开始大展拳脚,把沃尔玛推向了全美国。


但是随着企业的发展壮大,员工越来越多,员工的管理又成了另一个困扰山姆的问题。他不能跟在每个员工身边去看着他们,提醒他们关心顾客,把顾客当上帝,有的员工自然就会得罪顾客,那么如何才能让员工为顾客着想,提高顾客的满意度呢?


山姆不断的从其他企业的成败中总结经验,终于明白,想要让员工为顾客着想,首先得让员工满意。


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其实,在创业初期,山姆对员工并不大方,给的薪酬也挺少。他的想法之所以会改变,还是因为当时的一个店长查理。查理接管了一家新店,做的第一件事就是给店员涨工资,而且一次就涨了50%的薪资。


涨薪之后,查理发现店员的工作热情比之前高了很多,而他们店的业绩也连续好几个月都排在所有店铺前面。山姆这才认可了查理的做法,并且给其他店铺的店员也一起涨了工资。


这次的涨薪让山姆意识到,不能因为没有赚到钱就克扣员工的薪资,这样永远也赚不到钱。企业怎样对待员工,员工就会原样照搬同样的方式去对待顾客,当企业对员工好了,员工才会对顾客好,顾客才会一而再再而三的光顾商店,这才是商店的利润来源。


其实,这个和上阵杀敌一个道理,只有给士兵吃饱了,他们才会拼尽全力去和敌人对抗。但是现在很多企业的管理者却不懂得这个道理,他们嘴上说着狼性文化,但是实际上却给员工吃的是草,却要求员工有狼性。


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员工在公司受了委屈,他们就会把气撒到客户身上,他们出去代表的是公司的形象,自然也就损害的是公司的利益。


山姆为了让员工能够心甘情愿的服务客户,真正的为了公司工作,他们还实行了合伙人制度。沃尔玛店里的员工都被称为是合伙人,而不是雇员,并制定对应的措施和员工一起分享利润。


分享利润,分担责任,是任何一种合伙关系的核心所在,它可以让人产生责任感和参与感。


沃尔玛的这种做法,就是将店里的利润和员工的利益直接挂钩,员工不再是为了企业打工,而是为了自己工作,他们的每一分付出,都会得到对应的回报,这是员工非常乐意的,也是企业管理者乐于看到的。


《富甲美国》:创始人口述,解密沃尔玛从0到1的发家史


03竞争:与竞争对手正面交锋

随着分店越开越多,沃尔玛也走出了城镇,开始走向大城市,一旦进入到大城市,竞争自然就多了起来。面对竞争对手,山姆的态度一直都是正面迎上去,他觉得,与其坐着等待被对数消灭掉,不如和他们正面交锋,还有胜利的机会。这个决策,后来也被认为是沃尔玛管理层做出的最明智的决策之一。


对于沃尔玛来说,走进城市,他们最大的竞争对手就是当时分店是沃尔玛近10倍的凯玛特零售公司。但是在凯玛特眼里,他们从来没有把沃尔玛当作竞争对手,因为他们不把沃尔玛放在眼里,当然,小瞧竞争对手的下场就是被竞争对手超越。


沃尔玛以非常快的速度迅速的扩张着,开始的时候,他们的销售额只是凯玛特的5%,仅用了几年的时间他们就和凯玛特达成了平手,不相上下。


这个除了他们能够和对手正面交锋之外,还有一个非常重要的原因,就是沃尔玛从来不会一成不变,他们通过不断的改变,去不断的创新,通过创新来超越对手。


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作为零售业,价格是竞争的最大优势,想要在价格上压倒对手,那么首先就要能够控制成本,只有成本低,价格低才不会赔本,而山姆也意识到了这一点。沃尔玛成立25年来,他们的开支成本费用和销售额的比例一直是同行业最低的。


对于零售企业,很多公司都忽略了配送和运输,一开始,山姆也和其他的零售企业一样,认为配送和运输无足轻重。他的合伙人大卫和罗恩说服他在科技方面投了很多钱,这些钱使得他们的通讯配送走在了行业的最前端。


庞大的运维配送网络,不仅为他们赢得了时间,也为他们节省了很大的成本。他们将货物运送到分店的成本不到3%,而他们的对手运送货物到分店,成本要达到5%。这样算起来,他们和竞争对手以同样的价格出售同样的商品,他们就可以多挣差不多2%的利润,这是非常可观的一个数字。


这就是沃尔玛经营战略中非常重要的成本领先战略,非常容易理解,同样的商品,当我们的成本比对手低的时候,同样的价格卖出去,我们赚的就比对手多,即便是以对手的成本价卖出去,我们也是有利润空间的,这是击败对手的一个重要优势。


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04 谦虚经营的6个要素

山姆对于沃尔玛的成功进行了分析总结,找到了他们成功的6个关键因素,这6个因素是沃尔玛经营的秘诀,分别是一次只顾一家店,步子不要迈的太大;沟通沟通再沟通;听取基层的声音;下放责权;集思广益;以及保持精简,反对官僚。


沃尔玛发展到如今这么大的规模,有一点非常的重要,那就是着眼小处,而且他们从来不把自己当成一个多么了不起的大公司。


也正是这一点,让他们时刻牢记自己的成绩都说一天一天,一家店一家店积累起来的,因此他们不会小看其中的任何一家店,他们把每一家店都当作他们最重要的店去经营。


着眼小处,是有很多好处的,人们常说“细节决定成败。”“千里之堤,溃于蚁穴。”一个不注重细节的企业,外表做的再光鲜亮丽,也会功亏一篑的。只有着眼小处,做好每一个细节,才能不断的积小成大,才能一步一步走的更稳健。


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沃尔玛的总裁山姆曾说过:“如果必须将沃尔玛的管理体制浓缩成一种思想,那可能就是沟通,因为它是我们成功的真正关键之一。”沟通就是为了达成共识,而实现沟通的前提就是让所有的员工一起面对现实。而沃尔玛决心要做的,就是通过信息共享和责任分担来实现良好的沟通交流。


对于任何一个企业,沟通都是非常重要的,有的企业不注重沟通,导致沟通成本直线上升,员工之间怨气满满,这样的企业是很难留住人才的,也很难达到可持续发展。


如果奇特管理者把管理视为沟通的过程,把训斥和命令转化为留心和倾诉,养成换位思考的习惯,学会调动员工的积极性,达成沟通平台,形成“以心换心”“以诚换诚”的良好沟通。


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沃尔玛的董事长山姆,他很少坐在总部的办公室遥控底下的员工,一年中他有一大半的时间都是去各个店铺转悠,巡视店铺的销售情况,和店员进行沟通交流。


不光他自己,他对所有的管理层也都是这样要求的,虽然很多报表数据都已经通过计算机传输到了总部,但是他认为,计算机永远都只是辅助工具,只有人才是最真实的可靠的。


听取基层员工的声音,听起来很简单,但是很多企业却是很难做到的,他们在其他做大之后,面对着上千人的管理,就顾及不到基层了,而基层员工却常常是最了解客户的,他们的意见也是最珍贵的。这也是沃尔玛可以做大做强的一个非常关键的因素。


当每一个企业老板都能为顾客着想的时候,企业就成功了一半。也许我们都不可能成为下一个山姆,也不会创造一个新的沃尔玛。但希望每个人都能通过赢得顾客,来获得企业的长远发展。




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