社区团购,美团的跳板与王兴胜负手

一个半月来,美团股价剧烈震荡。前日盘中大跌8%,昨日涨近5%,今日再度修复1.57%,但最终仍徘徊到300港元以下。300元价位已失守多次。

它反映出,市场对美团的认知,明暗交织,已到一个关键节点。

社区团购,美团的跳板与王兴胜负手社区团购,美团的跳板与王兴胜负手

2020年年报折射着一种信号:餐饮外卖基本盘稳健,但交易额同比增速回落14个百分点,仅24.5%;到店、酒店及旅游收入同比降4.6%;新业务及其他分部收入同比增33.6%,但经营亏损显著扩大。

整体营收破千亿,同比增速回落30多个百分点。全年盈利37亿,若剔除投资收益,全年则呈现亏损。

王兴坦陈,运营亏损一半来自美团优选。而他隐含期待:这是5年一遇、甚至10年一遇的机会,能为电商创建新的基础设施的机会,可遇不可求。

“大家可以看看淘宝、京东的历史,就会认同我所说的,那就是建设新的电商基础设施需要大量的投资。一旦基础设施建设完毕,就有机会触及海量的用户群体。”他补充说。

显然,他将社区团购视为一种决胜未来的战略,事关基础设施构建。

这与我年前表达的观点近似:社区团购虽然用户拉新与品类扩张都会有成效,但前端竞争会非常同质,门槛并不高,真正的挑战在于后端基础设施能力。或者说,它是沉淀基础设施。

这种“基础设施”概念,不止外界看到的物流/仓储/配送,更有数字化、智能化的过程,尤其云智能体系。

为何说这是美团的跳板?

那是因为,美团不会甘心只做“本地生活”概念的一极。

不是没增长空间。恰恰相反,由于涉及整个服务业数字化,截至目前,美团们不但渗透比例低,且远未打穿纵深服务。

但消费升级下,实物零售与本地生活服务界限越来越模糊,甚至开始融合。围绕“吃”的场景,就已是融合形态,也是新零售。但更多垂直领域,仍有待建立纵深体系,走向融合。

美团未来一定会渗透亚马逊、阿里、京东、拼多多们的基本盘,成为兼容全品类商品/服务的综合性商业平台。

事实上,较早时它就已涉入实物零售,只是主要集中在“吃”场景,相对单一。这也是美团GMV增速不像阿里、京东、拼多多等实物电商更快规模化的原因之一。

但美团不可能为追求GMV而盲目涉入全品类电商,去跟阿里们对决SKU。它可以一夜之间复制一个前端入口,但供应链、基础设施短期不可能落地。

社区团购,截至目前,所涉品类主要是富有品质且有一定标准化的食物、母婴、家居等。

你能看到,几乎都是高频、刚需的品类。借助补贴,最易在区域市场短时引爆,快速获得用户。当然代价也很高昂。“千团大战”年代,许多玩家几乎连基本流水都拉不出。

要想持续占领心智,留存转化,必须立足消费洞察,后续强化更丰富、多样性的供给,并形成交叉销售。同时,履约服务及时跟上。否则,血本拉到的所谓用户,很快就会流失。

这选择策略于美团来说,轻车熟路。“千团大战”年代它就是核心玩家,与点评整合后,尤其“food+platform”基础平台定位,本就是个通过高频旋转形成磁吸、聚合更多低频、形成交叉销售、用户互渗的一组飞轮。然后借助交易机制,沉淀一套基础设施,初期侧重外卖,最终走向全品类商品服务。

所以,社区团购,既未失美团“吃”核心场景,又明确扩充了其他品类。同样是拉新、品类扩充,同样着眼用户互渗与交叉销售,从“吃”出发建构服务,隐藏着较多成本优势。

那些以为社区团购前端烧钱会有终局,以为美团吐血完全为了应付股价的,就要小心一些。

美团现金储备远不如亚马逊、BAT们,但现金流稳健,商业模型紧凑,网络规模效应大。商业模式里,藏着很多成本摊薄的机制,很容易拖住巨头,拖垮一些零和竞争的中小玩家。

社区团购虽是基于需求自然延伸的场景,于美团长期目标来说,更是走向融合商业形态的跳板。

而跳板的另一面,则是借助引爆,强化中后,构建一套完整的基础设施服务体系。

外界关注到美团正为社区团购布局的配送。年报分析师会上,王兴亦有明确强调。

它是美团变重、亏损的核心原因之一。随着实物品类与SKU扩充,将会考验美团线下运营能力。过去,它间接涉足骨干物流,但品类有限。随着社区团购引爆,以及后续更多供给,这一环节将备受考验。

物理支撑体系之下,更有算法、数据、计算支撑的全链路的数智化平台解决方案。它也是智能云的服务形态。

年报里,财报分析师会议上,王兴也都做了强调。事实上,这也是美团最近两年加速渗透的部分。它远胜早期靠收购餐饮ERP等整合的IT化。

突然想起2020年3月美团云停服公告。今天看,美团更像回到与战略、路径相匹配的节奏上来。传统公有云市场,已很难颠覆现有格局。而在核心服务场景,随着用户、品类/SKU、商户/品牌企业、TP、供应链等要素扩充,整个生态多样性进一步强化,美团云智能服务空间会进一步打开。

从前端入口、供应链、线下支撑与履约体系、纵深的数字能力以及云智能服务,才是美团完整的竞争力。

2016年,王兴曾提出“互联网下半场”框架。竞争的三个方面,即“上天、入地、全球化”,对应着硬科技、与传统产业全面深度结合、海外市场。今天看,可能有些单薄,但“上天”更像云智能,“入地”更近行业数字化与智能化,仍吻合今日核心诉求。

打造这一套覆盖广泛的基础设施,并不容易。阿里、京东都已经有相对成熟的部分。阿里不仅有支付体系,还有云智能,菜鸟网络以及饿了么、盒马等单元背后的履约支撑。京东物流体系在电商维度,更是富有口碑。

美团当然也有覆盖许多城市的骑手。它的服务,已不止外卖。但外界还是怀疑此刻涉入更多实物电商基础设施的成效。除了时间、技术,还有高昂的成本。

我稍微乐观一些。社区团购背后,零售业与社会化服务的融合,带动的基础设施服务,不是过去的分立局面。过去,实物电商物流更适应标品,外卖侧重同城非标。

两者之间协同一体的诉求还没那么强烈。但今日已大有不同。尤其疫情之后,无数民众的在线消费成为寻常,从而对基础设施的协同提出了考验。

融合进程中,美团与阿里、京东们,各有优势部分,大致在一个起跑线上。

融合进程下的行业竞争,当然还会考验更多。比如入口粘性、用户规模、品类与SKU、交叉销售能力、供应链、技术、平台、资本等等。

但我认为,剔除那些绝对规模实力根本无法持续参与竞争的小企业外,巨头之间的比拼,相比以上,其实更在于以下四层:

一、初心;

二、复杂运营;

三、组织力;

四、战略定力。

第一点,是要考察你涉入一个市场的本意。

你是基于用户、客户需求洞察自然展开的布局,还是出于竞争甚至打击对手思维,抑或短期融资策略、市值管理诉求,那最后的反差,一定很大。

第二点,这领域前端入口竞争,短短几个月,早已高度同质化,落地引爆策略也非常雷同,门槛一点不高。但是,后端极为依赖基于数据与技术的运营,是一个复杂工程,无法脱离主业与生态体系,那些缺乏生态支撑的平台,很快就会谢幕出局。

第三点,与第二点有一定相关,但更侧重人与组织。

说到这里,很容易想起已从美团卸任的王慧文的话。两年前,他曾说过,阿里可能是互联网行业组织力最强的公司。

确实,阿里不仅要素完备、中台,资本、人才出众,体现组织力的工程化能力也非常强大。

不过,新的市场,不是过去实物电商或本地生活的分立,它是融合的形态,挑战巨大。

一段时间以来,阿里提出过很多有一定关联而又有差异的概念。比如同城零售、身边经济、近场经济、社区团购等。这折射出融合形态形成前的复杂挑战。我们也看到,阿里集团有多路纵队涉入、落地,包括投资的部分。这与当初新零售落地初期的局面非常类似。

可以说,社区团购也还是在新零售探索的大周期之中。逻辑上,新零售并无止境。电商与本地生活等服务的融合,同样是新零售的演进。

如此,阿里集团前一个阶段的组织力,并不能简单复制到新的周期,迅速诞生一个新的融合形态。此刻,我甚至认为,阿里于社区团购领域的最大挑战,不是单一维度,恰恰就是组织力问题。

前几天,看到消息说,阿里已整合盒马集市、零售通的社区团购,成立了MMC事业群,集中攻坚这一领域,内部称“买买菜”。而MMC事业群一号位,则是阿里巴巴B2B事业群总裁戴珊,阿里合伙人、18罗汉之一的戴珊。

这种动作,在我看来,其实就是通过组织架构升级,推动融合进程。但阿里集团内部,还有许多要素需要统筹协同,比如数字农业部分、饿了么体系、菜鸟体系。这无疑加重了许多协同探索的难度。

当然,阿里资源充足,血本之下,经过几轮饱和攻击,一定也会蹚出相对可行、富有效率的模式与形态。有人渲染,戴珊强调,这一领域的投资“上不封顶”。在我看来,与其说是资本力,毋宁说是意志力。而这背后,最难的恰恰是组织力。

美团整体资源肯定比不上阿里。它目前的探索,也是多路进行,代价高昂。不过,刚才提到,这家公司也有多重优势:比如,狼性人力与地推野战军、区域引爆能力;高频“吃”带来的碎片化磁吸力、用户拉新与互渗、品类扩张,交叉销售、网络规模效应,隐含着成本摊薄机制,且更容易沉淀一套数字化能力。

在社区团购领域,阿里体系更复杂,协同的单元更多,单看此刻的决策效率与组织力,你很难说阿里真能胜过美团。

短短几个月,美团优选已从地理覆盖优先转换为系统化的建设。目前它已覆盖中国90%城市(超过2000个),用户基数快速增长,2020年12月日均单量2000万。而数字之外,基础设施尤其仓储建设非常迅速,

我们还看到,美团APP矩阵正在强化粘性策略,明显刺激用户时长。随着品类扩充,显然在为后续更多转化与交叉销售铺垫。

刚才强调过阿里整体的能力。京东也不弱,除了电商早已全品类运营,开放平台效应持续放大,基础设施与履约能力有较高口碑,同时也有众包物流与本地生活服务支撑(达达系),而京喜日益活泼。不过,社区团购带来的协同考验比以往更大。

拼多多有它非常出色的方面。它其实是社区团购的鼻祖。但它此刻否认自己在做“社区团购”,而反复强调说是用户需求场景的自然延伸。3年前,这家平台就确立了数字农业战略。今日社区卖菜之类,比其他平台更自然。它有出色的入口体验、紧凑高效的业务模式,而组织体系上,它还没有走向过度复杂,反而没有太多包袱。而急需补足的部分,目前更多集中在品类扩充、品质供给、基础设施建设。

至于滴滴,依托出行,它当然有链接人与服务的能力。社区团购等动作能壮大用户规模,提升GMV与营收,但它的主营不可能变身全品类服务的新零售。而此刻种种动作,如果说实际的用意,可能更加有利于强化交易性业务,提升估值。要知道,2021年~2022年,这家公司极有可能IPO。所以,我们说一时的组织力,并不能反映一种长期主义的战略。

所以,还必须得看一个公司的战略定力。

它取决于企业家、管理层立足初心、用户、客户需求的立场,并为愿景、使命驱动。当然,也必须建立在趋势判断、能力以及未来商业演化的基础上。

我视戴珊说的“投资上不封顶”为阿里集团的一种强烈意志。王兴将社区团购视为未来5年、10年一遇的巨大机会,美团为此将承受巨大的资本考验——中短期,甚至重回亏损局面,但若错过这一步,不仅后续竞争代价更大,甚至美团的基本盘将面临严重侵袭。已交棒的拼多多创始人黄峥,去年说,买菜是个好业务,也是个苦业务、长期业务,是拼多多人的试金石。

这种种表述,内在意志完全雷同。

这种意志,将遭受董事会、投资人、股价的考验与博弈。它最后会隐晦地落在领导者、管理层实际的话语权、投票权等层面。我们看到,这个周期的企业家,领导者,面临着领导力转换,一重压力源于复杂的行业演变、竞争与自身能力升级,另一重其实更多来自投资人与资本市场。即便意志强烈,他们也不可能无视任何短期绩效,而需要不断地平衡长短期发展目标。

在这个维度上,事关基础设施长期建设的卖菜或社区团购,确实更像黄峥说的一块块试金石。

回到美团话题。王兴被今日资本女掌门徐新称为“计算机”。有人也称他为“精算师”。他的领导力特质里,有精益的节奏,同时也有胜负手形象。

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当年团购大战、与大众点评的博弈,尤其最后几个月的整合,他展现了行业胜负师的形象。

2019年12月26日,他在饭否上说:“听到一个段子:2019年可能会是过去十年里最差的一年,但却是未来十年里最好的一年。”

这颇近狄更斯的表达,似乎契合此刻。它隐含着2020年开始加重的行业压力。美团年报验证了这段子。而这已是2021财年。一切似乎都在暗示,一场基础设施之战,期间即便会有调整,不至于持续亏损,但未来10年,美团都可能身处这种大的周期。

王兴的话里,有美团增长的压力,有委婉的台阶,更有强烈意志。他似乎在朝着投资人表达着什么,为美团穿越新周期奠定基调。

社区团购,美团的跳板与王兴胜负手社区团购,美团的跳板与王兴胜负手

如此,再回到开头,就容易理解美团股价的震荡与修复,理解所谓社区团购的“10年一遇”,同时,也更能捕捉到美团未来的技术与商业形态,以及王兴作为互联网业精算师与胜负师的领导力特质。

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